Dans un article précédent, j’ai abordé en quoi la complexité de notre monde remet en question nos références passées. J’ai questionné ce qui était en jeu, pourquoi la transformation vers un nouveau référentiel est un défi, les difficultés que nous éprouvions pour le relever, et ai proposé 3 évolutions d’états d’esprits pour adresser les enjeux (élargir notre champ de pensée et de perception, se (re)centrer sur l’essentiel, prendre appui sur des principes fondamentaux fiables – les lois du Vivant).
Il y a une relation poreuse entre le système (1) de fonctionnement de notre monde (que je nommerai « macro-système ») et les organisations.
Les enjeux majeurs de transformation auxquels nous faisons face à l’échelle de notre planète :
- Créent (causent) de nombreux défis stratégiques pour les organisations (2) (en condensé, ces défis constituent des variantes de la question « Comment assurer la pérennité de l’organisation dans un environnement VUCA ? »)
- Résultent (sont un effet) de la façon dont les organisations fonctionnent
La relation entre nos organisations et notre macro-système peut être comparée à celle entre nos organes et notre corps. Si l’un de nos organes est malade, cela fragilisera la santé globale de notre corps. Et vice-versa: si notre corps est malade et que la maladie persiste dans le temps, elle se propagera progressivement vers de nouveaux organes qui n’étaient pas affectés auparavant.
Autrement dit, au sein de notre macro-système, les décisions prises à un niveau ont une incidence à la fois sur les niveaux inférieurs et les niveaux supérieurs.
Les organisations ont un rôle et une responsabilité cruciaux dans la réponse aux défis auxquels nous sommes collectivement confrontés.
Quelle est la nature de leur responsabilité ?
Leur raison d’être : pourquoi elles existent, quelle valeur elles créent pour l’écosystème auquel elles appartiennent, en réponse à quels besoins fondamentaux (des espèces humaines, animales, végétales).
Une organisation étant un système, elle n’est pas en elle-même douée de conscience. Comme pour nos organes, son fonctionnement est le résultat de celui de ses composants élémentaires.
Comme les cellules le sont à l’organe, les individus sont les composants élémentaires d’une organisation. Ce sont les individus qui créent et incarnent sa raison d’être.
Donc : notre capacité à répondre aux enjeux actuels de notre macro-système repose sur l’incarnation par chaque organisation (sous-système) d’une raison d’être engagée, à son tour reposant sur des individus (composants élémentaires) qui la définissent.
Le principe en jeu est celui de Correspondance, pour reprendre les termes des philosophes hermétiques: ce qui est en haut est comme ce qui est en bas, les parties sont dans le tout et le tout est dans les parties. Les scientifiques appellent cela des fractales, d’autres, le principe de l’hologramme.
Qui porte la raison d’être d’une organisation ?
Tous les individus la constituant. Cependant, un système comporte des nœuds, qui portent la plus forte densité d’interactions. Dans les organisations, ces nœuds sont des individus et je les appelle les acteurs clés de voûte.
Qu’est-ce qui rend les acteurs clés de voûte et qui sont-ils ?
Les acteurs clés de voûte maintiennent le système. Si vous les supprimez, ce dernier s’effondre (un peu comme des murs porteurs). Ils ont la responsabilité de perpétuer la vie du système. Cela signifie qu’ils sont responsables de la réalisation de la raison d’être de l’organisation et de sa pérennité.
Qui sont-ils ? Les dirigeants de l’organisation, membres du conseil d’administration, leaders, managers, et les individus ayant des responsabilités transverses. La dénomination transcende les critères traditionnels de « hiérarchie ». Pour simplifier les choses, tout individu qui joue un rôle essentiel dans la pérennité de l’organisation, ayant des responsabilités décisionnelles directes ou indirectes concernant sa stratégie et son fonctionnement, est un acteur clé de voûte.
À quoi ces acteurs clés de voûte sont-ils confrontés ?
Du fait de leur position dans le système organisationnel, leur rôle est extrêmement complexe. Ils sont à l’interface d’un grand nombre et d’une grande diversité d’autres individus, de processus et de situations. De surcroît, le niveau de complexité de leur rôle est souvent proportionnel à celui de leur responsabilité.
Pour pouvoir l’assumer et transformer ainsi leurs organisations afin de répondre aux grands enjeux de notre macro-système, il leur est nécessaire d’être des « jedis » de navigation dans la complexité.
Qu’est-ce que la complexité pour ces acteurs clés de voûte ?
La plupart d’entre nous associons inconsciemment la complexité à quelque chose d’extérieur à nous-mêmes : relations avec les autres, stratégie et prise de décision dans l’organisation, processus, technologie, conditions de marché, évènements environnementaux, événements sociaux, règles et réglementations,…
Pour naviguer dans cette complexité extérieure, nous avons recours à des outils, processus, méthodologies, règles et normes, stratégies d’influence externe, etc. afin de comprendre et contrôler ce qui se passe, et d’anticiper ce qui va se passer.
Mais ce n’est que la partie émergée de l’iceberg.
Une transformation profonde ne peut se produire sans reconnaître la dimension intérieure et personnelle de la complexité, et apprendre à naviguer en son sein.
La complexité intérieure est ce qui vit en nous, aux niveaux conscient et subconscient. Cela inclut les pensées (esprit conscient), émotions (énergie en mouvement dans le corps), croyances conscientes et systèmes de croyances inconscients qui régissent la plupart de nos comportements.
La façon dont nous apparaissons au monde et dans notre rôle, dont nous prenons des décisions, ainsi que tout ce que nous faisons sont des produits de notre « système d’exploitation » intérieur.
Il y a 2 jambes à la complexité : la complexité de notre monde extérieur ET celle de notre monde intérieur.
Tenter de naviguer la complexité de notre monde extérieur sans connaître la complexité qui vit en nous-même revient à peindre par-dessus un mur couvert de moisissures, ou à aider quelqu’un à mettre son masque à oxygène avant d’avoir mis le nôtre. Rien de ce que vous allez faire ne va marcher.
La bonne nouvelle est que le développement de notre capacité à naviguer dans notre complexité intérieure alimente celle à naviguer dans la complexité extérieure. Plus vous êtes en connexion avec vous-mêmes, plus vous vous connectez au monde qui vous entoure. (3)
Le principe de Correspondance à l’œuvre à nouveau…
Et maintenant…quoi ?
Il est temps que les acteurs clés de voûte dans les organisations conscientisent ce système d’interrelations.
Pour que les organisations puissent faire face aux enjeux critiques de transformation, elles doivent appréhender que :
- La réponse réside dans les individus qui la composent (et non dans les outils ou les processus)
- Parmi eux, les acteurs clés de voûte sont les points d’acuponcture de la transformation
- Ces acteurs clés de voûte doivent développer leur capacité à naviguer dans la complexité de leur rôle
- Cette complexité possède deux composantes indissociables : la complexité de leur monde extérieur et celle de leur monde intérieur
- Apprendre à naviguer dans la complexité de leur monde intérieur est une condition nécessaire pour naviguer dans celle de leur monde extérieur, et donc – par effet induit – à l’ajustement de nos systèmes (organisationnel, politique, social et économique)
- Cet apprentissage nécessite d’adopter de nouvelles approches leur permettant de basculer leur regard de l’extérieur vers l’intérieur d’eux-mêmes
Basculer le regard vers l’intérieur n’est pas une méthodologie, c’est un état d’esprit qui s’incarne par l’action : en tant qu’acteur clé de voûte, se construire un miroir, un espace de résonance. Ce miroir possède 3 composants, qui constituent les 3 clés de la complexité de navigation :
- Clé §1 – Élargir notre champ de pensée et de perception, notamment en explorant les territoires inconnus de son monde intérieur
- Clé §2 – Se (re)centrer sur l’essentiel
- Clé §3 – Développer un référentiel interne de principes fondamentaux universels à utiliser comme guides : les lois du Vivant
Vous reconnaissez les 3 clés de mon article précédent ? A nouveau le principe de Correspondance. (Je vous fais une confidence, le principe de Correspondance est l’une des 7 lois du vivant de la Clé §3)
Qui nous sommes intérieurement crée nos comportements.
—- nos comportements génèrent notre contribution.
—- notre contribution co-crée les raisons d’être de nos organisations.
—- les raisons d’être de nos organisations créent le système dans lequel nous vivons.
—- notre système mondial détermine le destin de notre espèce humaine.
La non-reconnaissance de ces interrelations de causes à effets fera échouer les organisations dans leurs tentatives de relever les défis cruciaux de transformation (cf. article précédent), qui ne feront qu’investiront leur argent et leur énergie dans des projets inadéquats compromettant leur pérennité et – surtout – celle de notre espèce.
Il est grand temps que nous regardions en nous et pas seulement ce qui nous entoure.
Cette perspective vous fait un peu peur ou vous intimide ? Génial, c’est une énergie saine dont vous pouvez vous servir ! Votre mission est maintenant de la transmuter pour agir.
–> Lorsque vous serez prêt.e à agir, contactez-moi et nous aurons une chouette conversation. <–
(Promis, je détaillerai les 3 clés dans un prochain article.)
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(1) Organisation : un groupe social d’individus structuré et géré de manière à répondre à un besoin ou à poursuivre des objectifs collectifs. Les organisations sont des systèmes ouverts – elles affectent et sont affectées par leur environnement.
(2) Système : étymologie et quelques définitions :
· Le terme « système » vient du mot latin systēma, à son tour du grec σύστημα systēma: « concept entier composé de plusieurs parties ou membres », « composition » littéraire.
· Un groupe de composants en interaction régulière ou interdépendants formant un tout unifié. Un système est délimité par ses frontières spatiales et temporelles, entouré et influencé par son environnement, qui se décrit par sa structure et son objectif et qui s’exprime par son fonctionnement.
· Un ensemble organisé de doctrines, d’idées ou de principes généralement destinés à expliquer la disposition ou le fonctionnement d’un tout systématique.
(3) Si cela résonne, vous pouvez consulter le travail de Marshall Rosenberg en Communication Non Violente. Ce commentaire est la clé de voûte de la communication non violente (qui – contre-intuitivement – n’est pas un outil de communication mais de connexion au vivant).