Votre organisation fait partie d’un écosystème et la clé de sa survie et de son développement réside dans sa façon d’interagir en son sein.
Votre organisation fait partie d’un écosystème (1)…
Cet article explorait la place d’une organisation dans le système de fonctionnement de notre monde, à la fois génitrice (en partie) des enjeux majeurs auxquels nous faisons face dans nos sociétés, et réceptrice des défis stratégiques qui en découlent.
A l’image d’un organe du corps, votre organisation est en interaction permanente avec « l’extérieur », via une diversité de flux (matière, énergie, information).
Les organisations fonctionnant en vase hermétiquement clos ne courent pas les rues… Cela impliquerait de n’utiliser aucune ressource d’aucune sorte de l’extérieur et n’en émettre aucune. Même le système terrestre fait partie d’un écosystème.
Cette conscientisation n’est pas neutre, elle invite une organisation à questionner quel est l’écosystème auquel elle contribue, et quelle rôle elle joue en son sein. Dans certains cas il s’agit d’un vrai changement de paradigme et implique une bascule d’une vue organisation-centrique à une vue systémique (2).
Passer du « moi, et les autres autour » à « moi parmi les autres ».
…et la clé de sa survie et de son développement se situe dans sa façon d’interagir avec cet écosystème.
Plongeons un peu plus dans l’environnement direct d’une organisation.
La tendance depuis des décennies est à catégoriser les acteurs interagissant avec une organisation selon une vue fonctionnelle et business. Les modèles bien connus des 5 forces de Porter (3), d’analyse de chaîne valeur (4), ou encore le Business Model Canvas (5) pour en citer quelques-uns, considèrent globalement 3 catégories majeures :
- « Clients » : ceux qu’on sert et qui nous rétribuent financièrement pour nos services
- « Fournisseurs » : ceux dont on est client
- « Concurrents » : ceux qui adressent les mêmes types de clients que nous avec une proposition de valeur similaire (produit, service)
Les « autres » sont souvent nommés « Partenaires » : ceux qui nous aident à réaliser nos activités, à délivrer nos produits ou services, à trouver de nouveaux clients,… et réciproquement. (dont on n’est ni clients ni fournisseurs à proprement parler).
Cette catégorisation a permis la croissance et le développement fulgurant d’un grand nombre d’organisations, en simplifiant considérablement la complexité de leur écosystème.
Cependant, dans le contexte actuel, VUCA (6) comme jamais (comme dirait Maître Gims), cette classification présente des limites :
- Les frontières entre Clients / Fournisseurs / Concurrents se brouillent. De plus en plus d’organisations ont des clients qui sont aussi leurs fournisseurs, et parfois même leurs concurrents sur un pan de leur activité (voir les industriels de la chimie par exemple, les entreprises de consulting, et à peu près tous les domaines)
- De nouveaux types d’interactions, plus complexes, commencent à apparaître qui ne s’apparentent pas à ces trois catégories, et pour lesquelles la famille « Autres » n’apporte pas la segmentation nécessaire pour établir des stratégies ciblées et percutantes
Les interactions d’une organisation avec les acteurs de son écosystème ne correspondent plus au triptyque « classique » Client-Fournisseur-Concurrent.
Comment appréhender ces interactions en tenant compte de leur complexité et de la notion d’écosystème ?
La vie sur Terre existe depuis 3.8 milliards d’années, et le Vivant détient des clés extrêmement puissantes qui peuvent guider notre appréhension / navigation de systèmes complexes. C’est d’ailleurs son observation qui nous a permis de faire des bonds en avant dans notre développement dans tous les domaines : sciences, technologie, philosophie, art,… (7)
Une organisation est un système vivant, car constitué d’êtres humains, vivants (c’est généralement mieux s’ils le sont). Les interactions au sein d’un écosystème d’organisations sont donc des interactions entre systèmes vivants.
Il semble donc assez naturel de se poser la question suivante :
Et si les interactions d’une organisation avec son écosystème étaient bien simplement à l’image des interactions entre êtres (et systèmes) vivants ?
Quelles sont les types d’interactions dans le Vivant ?
Il en existe 7, du niveau de synergie de bénéfices le plus élevé au plus faible (8):
- Symbiose : Bénéfice mutuel, l’interaction est obligatoire pour la survie d’au moins une des espèces (ex. l’abeille et la fleur pollinisée)
- Mutualisme : Bénéfice mutuel, l’interaction est facultative à la survie (ex. le poisson-clown et l’anémone de mer, l’anémone protège le poisson, le poisson défend l’anémone des poissons brouteurs)
- Commensalisme : Bénéfice unilatéral sans défavoriser la 2nde espèce = « facilitation écologique » (ex. le crabe habitant dans la moule)
- Neutralisme : Absence d’interaction
- Amensalisme : Dommage pour l’une des espèces, absence de bénéfice pour l’autre (ex. une vache écrasant un escargot)
- Compétition : Interaction antagoniste concernant une ressource critique pour les deux espèces (ex. les renards roux et les renards polaires)
- Parasitisme : Une espèce doit nuire à l’autre pour assurer sa propre survie (ex. le moustique et l’homme)
En remplaçant le mot « espèce » par « organisation », ma conviction est qu’il serait aisé et extrêmement malin de décrypter les interactions clés d’une organisation à l’aune de cette grille de lecture.
En quoi cette nouvelle vision est-elle une pépite stratégique ?
Elle apporte selon moi deux bénéfices et impacts majeurs, et même absolument critiques pour une organisation pour assurer sa pérennité aujourd’hui :
- La qualification fine de la nature de l’interaction avec les acteurs clés de son écosystème permet de définir une stratégie percutante associée à chaque acteur ou type d’acteurs (par exemple tous les acteurs en interaction Symbiotique) et donc de maximiser le « retour sur efforts » (ressources humaines, argent,…) et au bout du bout incarner de façon plus impactante la raison d’être
- La vision réellement systémique de la place de l’organisation dans son écosystème renforce l’agilité de l’organisation et son adaptabilité : les relations et connexions avec l’extérieur sont autant d’antennes de détection des changements dans l’environnement de l’organisation et donc leur anticipation
Quelques invitations au questionnement pour vous dirigeants ou acteurs clés de voûte de vos organisations (pssst… vous l’êtes tou(te)s !):
- Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? (toute réflexion stratégique se doit de repartir de la source – la raison d’être et l’intention)
- Quel est l’écosystème dans lequel vous évoluez ?
- Comment voyez-vous votre place et votre rôle dans cet écosystème ?
- Quels sont les acteurs avec lesquels vous êtes le plus en interaction ? Quels sont ceux qui sont critiques en termes d’échange de matière, d’information, d’énergie ?
- Quels types d’interactions avez-vous avec eux : Symbiose, Mutualisme, Commensalisme, Neutre, Ammensalisme, Compétition, Parasitisme ?
- Comment cette classification informe-t-elle vos activités actuelles (modes de fonctionnement avec ces acteurs clés), et votre développement (stratégie de développement, évolution de votre Business Model,…) ?
- Quel serait le plus petit pas possible que vous pourriez mettre en place pour enrichir votre relation avec votre écosystème ?
— L’effet miroir étant par essence toujours révélateur, si vous souhaitez échanger avec un sparring partner, c’est mon terrain de jeu et je suis à portée de mail et téléphone. —
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Notes :
(1) Définition d’un écosystème : « Un écosystème est un ensemble formé par une communauté d’êtres vivants en interrelation avec son environnement. Les composants de l’écosystème développent un dense réseau de dépendances, d’échanges d’énergie, d’information et de matière permettant le maintien et le développement de la vie. » Universalis
(2) Une organisation naît et se développe dans un écosystème économique, social, et écologique, pour lequel elle génère de la valeur. Pour fournir cette valeur, elle mobilise des services de l’écosystème, ce qui lui permet également d‘assurer sa pérennisation.
(3) 5 forces de Porter : https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm
(4) L’analyse de chaîne de valeur d’une filière par exemple établit la cartographie des acteurs de l’amont à l’aval, de la matière première au produit fini. La chaîne de valeur alimentaire par exemple : http://www.fao.org/sustainable-food-value-chains/what-is-it/fr/ (cliquer sur « Cadre du développement de chaînes de valeur alimentaires durables »)
(5) Business Model Canvas : Alexandre Osterwalder et Strategyzer ont développé le Canvas https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
(6) L’acronyme VUCA signifie : Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu – plus d’infos : https://www.forbes.fr/management/environnement-complexe-manager-son-organisation-en-mode-vuca/?cn-reloaded=1
(7) Tous les grands penseurs, inventeurs, scientifiques, artistes, ont puisé leur inspiration de l’observation du vivant, dont Leonard de Vinci, Socrate, Newton, Archimède, Einstein,…